Moje konto
Skuteczny feedback: Jak komunikować się z szefem, żeby ułatwić sobie życie

Skuteczny feedback: Jak komunikować się z szefem, żeby ułatwić sobie życie

Michał Tomaszewski
Michał Tomaszewski
Ekspert kariery

Wypracowanie pozytywnych relacji z szefem ma największy wpływ na Twoją satysfakcję z pracy (a także jej jakość!).

 

Nie trzeba chyba żadnych badań, żeby Cię o tym przekonać. (Ale jeśli potrzebujesz twardych dowodów, rzuć okiem na raport Instytutu Steinhardta przy New York University, analizę Dr. Johna Ballarda z Uniwersytetu Cincinnati, albo statystyki opublikowane przez Quartz.)

 

Jednocześnie ponad 75% pracowników upatruje w bezpośrednim przełożonym największego źródła stresu w pracy.

 

Te wszystkie statystyki razem wzięte malują zadziwiająco przygnębiający obraz. Jak to w ogóle jest możliwe?

 

Czy to dlatego, że tylko tyrani dostają managerskie stanowiska? A może po prostu pracownicy są z gruntu źle nastastwieni do przełożonych?

 

Żadne z powyższych. Mało kto potrafi komunikować szefowi swoje konstruktywne opinie i odczucia, czyli dawać tzw. „feedback”. Właściwy feedback to klucz do wypracowania między pracownikiem a przełożonym relacji opartych na szacunku i wzajemnym zrozumieniu.

 

Myślisz, że to niemożliwe?

 

Może problem nie tkwi w innych, ale w Tobie? Czytaj dalej, żeby się przekonać.

 

Historia pewnego trudnego szefa

 

Oto Annie Gala, właścicielka Guilty Goose Productions, nowojorskiej agencji zajmującej się marketingiem cyfrowym.

 

Dzisiaj Annie sama zarządza zespołem, jednak żeby się tu znaleźć, musiała najpierw przejść kilka ciężkich przepraw z wymagającym szefem.

 

Ta historia ma swój początek w 2008 roku, tuż po światowym krachu gospodarczym.

 

Annie bez przerwy kursuje pomiędzy rozmowami o pracę w Nowym Jorku a domem w Westchester, gdzie mieszka wraz z rodzicami.

 

Przed nią ostatnia rozmowa na stanowisko głównej asystentki prezesa popularnego wydawnictwa Macmillan.

 

Prezes Brian zjawia się z godzinnym opóźnieniem.

 

„Chodź za mną, obgadamy to po drodze” — mówi.

 

Odpowiadając na pytania, Annie kipi z wściekłości, że prezes kazał jej tyle czekać i nie raczył nawet powiedzieć zwykłego „przepraszam”.

 

„Powiedzmy, że jestem w Los Angeles i muszę się dostać gdzieś godzinę drogi stamtąd, a mam już kwadrans spóźnienia” — rzuca Brian.

 

„Zadzwoniłabym godzinę przed Twoim wyjściem, następnie pół godziny przed, a potem kwadrans przed, żeby taka sytuacja w ogóle nie miała miejsca” — odpowiada Annie.

 

„No dobrze, ale przyjmijmy, że ta sytuacja ma miejsce. Co, gdybym był nieosiągalny?” — pyta Brian.

 

„Upewniłabym się, że i to nie ma prawa się zdarzyć" — odpowiada Annie.

 

„A co, jeśli to by Ci się jednak nie udało — jakbyś sprawiła, żebym zjawił się na miejscu na czas?” — pyta Brian.

 

Wynajęłabym helikopter i zleciła innemu asystentowi, żeby dostarczył Cię na lądowisko, żeby nie przerywać naszego połączenia telefonicznego” — dodaje Annie, głośno wzdychając.

 

Ta rozmowa stanowiła jedynie przedsmak tego, jak miały wyglądać ich relacje zawodowe.

 

Pewnie myślisz sobie: O nie, od razu widać, że ten Brian to potwór — nie szef!

 

A jednak nie taki diabeł straszny… To tylko taka gra. Przełożeni lubią robić z siebie niedostępnych. Nie znaczy to, że zupełnie im na Tobie nie zależy — wręcz przeciwnie.

 

Aby wyjaśnić, co mam na myśli, wrócę do historii Annie i Briana.

 

Pod koniec lat dwutysięcznych Brian nie widział potencjału w inwestowaniu w wydawnictwa cyfrowe.

 

Google Books, Twitter? Dla niego to były zabawki, którymi nie warto zaprzątać sobie głowy.

 

Jednak nie zdaniem Annie.

 

Kiedy tylko mogła zrobić sobie przerwę od codziennych zadań, przeglądała Twittera, by stworzyć listę najważniejszych wschodzących platform do publikowania w internecie.

 

„Pewnego razu wdaliśmy się w zażartą kłótnię o moje priorytety” — wspomina Annie.

 

„Briana denerwowało, że spędzam czas na Twitterze i wkręcam się w internetowe społeczności autorów i czytelników. Miał poczucie, że firma i tradycje naszego wydawnictwa nie są dla mnie priorytetem. Ale powiedziałam mu, że jeżeli chcemy «wygrać» z postępem , musimy go najpierw zrozumieć” — dodaje.

 

Prawie natychmiast po tej kłótni Brian udał się na strategiczne spotkanie z szefami kilku innych wydawnictw. Po powrocie ze spotkania wezwał Annie do swojego biura.

 

Zamknął drzwi.

 

I przeprosił:

 

„Myliłem się. Dziś pomogło mi to, co zrobiłaś. Chcę, abyś nadal śledziła te portale i tworzyła dla mnie cotygodniowe raporty. Musisz zrobić ze mnie eksperta”.

 

Pamiętaj — gracie w tej samej drużynie

 

Z historii Annie wypływa ważna lekcja.

 

Feedback, którym dzielisz się z szefem, zawsze powinien skupiać się na wspólnym celu, jakim jest sukces całej Waszej organizacji.

 

Praca z Brianem nauczyła mnie jednej rzeczy o dawaniu feedbacku przełożonemu: masz prawo postawić na swoim i przeciwstawić się szefowi, o ile dysponujesz odpowiednimi argumentami. To Brian zmusił mnie do znalezienia tych argumentów! Nigdy wcześniej nie miałam szefa, który sprawiłby, żeby moja praca na jego sukces stanowiła jednocześnie mój osobisty rozwój.
Annie Gala
Annie Gala
właścicielka Guilty Goose Productions

 

Argumenty na uzasadnienie swojego feedbacku to sedno sprawy.

 

Na to samo zwraca uwagę Ketan Kapoor, prezes i współzałożyciel Mettl, firmy specjalizującej się w technologii HR.

 

Ketan twierdzi, że za każdym razem, kiedy dajesz feedback przełożonemu, musisz wziąć pod uwagę trzy czynniki:

 

  • Jego najważniejsze zachowanie
  • Poparte researchem powody Twojego sprzeciwu
  • Rezultat zmian, jakie zasugerujesz.

 

W przypadku Annie wyglądało to tak:

 

Najważniejsze zachowanie jej szefa: brak zainteresowania nowymi trendami w publikacjach internetowych

 

Poparte researchem powody jej sprzeciwu: powstawanie coraz liczniejszych społeczności autorów i czytelników online

 

Rezultat: ich firma zyskałaby ważną bazę klientów, nie tracąc jej na rzecz nowocześniejszej konkurencji

 

„Takie podejście minimalizuje ryzyko urażenia drugiej osoby” — mówi Ketan.

 

Jednak pamiętaj, że Twój feedback nie musi odnosić się tylko i wyłącznie do spraw biznesowych.

 

Możesz rozmawiać o bardziej osobistych sprawach

 

O ile zrobisz to umiejętnie.


Oto inna historia, która to zobrazuje.

 

Nate, manager ds. marketingu w Maple Holistics, dostał pewnego razu feedback, który na zawsze zmienił jego podejście do pracy managera.

 

„Po jednym z naszych cotygodniowych spotkań nowa członkini naszego zespołu marketingowego została w sali. Podszedłem do niej, a ona zapytała, czy możemy porozmawiać otwarcie” — wspomina Nate.

 

„Dałem jej zielone światło, a ona odparła — prosto z mostu — że podczas burzy mózgów zachowałem się arogancko. Nie w stosunku do niej, ale do innego pracownika”.

 

„Jej szczerość i pewność siebie były niesamowicie otrzeźwiające. I wyraziła swoją opinię we właściwy sposób: była ostrożna, spytała o pozwolenie i zrobiła to na osobności, a ponadto nie uczyniła z tego długiej przemowy. Jedno dobitne zdanie wystarczyło” — dodaje.

 

Jak twierdzi Nate, ta rozmowa zachęciła go do pracy nad sobą i tego, by stać się takim managerem, którego podwładnym chce się być.

 

Dając feedback w sposób uczciwy i profesjonalny, ta pracowniczka zmieniła nie tylko stosunek Nate’a do samej siebie, ale też jego relacje z całym zespołem.

 

I — uwierz mi — Ty też jesteś w stanie to osiągnąć.

 

Ale nie zapominaj o jednym…

 

Skuteczny feedback nigdy nie jest anonimowy


Wyobraź sobie, że Nate zamiast szczerej rozmowy ze swoją podwładną dostałby anonimową karteczkę z napisem „Jesteś chamski”.

 

Czy wywarłoby to jakikolwiek wpływ?

 

Jasne, że nie, ale kto w ogóle wpadłby na pomysł przekazywania swoich komentarzy w taki sposób?

 

Miliony ludzi robią to dzień w dzień. Z tą różnicą, że ich „karteczki” są elektroniczne.

 

Robiąc research do tego artykułu, zauważyłem niepokojący trend—

 

Powstały dziesiątki aplikacji biznesowych, służących do dzielenia się anonimowym feedbackiem wewnątrz firmy.

 

Tylko że anonimowy feedback nigdy nie sprawi, że Twój szef będzie się musiał z czegokolwiek komukolwiek tłumaczyć.

 

Weźmy na przykład to:

 

Ktoś napisał, że za bardzo kontroluję pracowników — co za bzdura! Leniwy troll!

 

I dla porównania:

 

Jacek Szymczak uważa, że za bardzo kontroluję pracowników. Ciekawe, dlaczego tak sądzi? Coś ostatnio wspomniał o...

 

Ale skoro takich aplikacji do anonimowych komentarzy już mamy na pęczki, czy to znaczy, że teraz będziemy musieli funkcjonować w świecie wszechobecnego bezowocnego feedbacku?

 

Aby odpowiedzieć na to pytanie, skontaktowałem się z Officevibe, narzędziem angażującym pracowników w proces ulepszania warunków pracy, z którego korzystamy w InterviewMe.

 

Officevibe zachęca do dawania nieanonimowych opinii, ale jednocześnie daje pracownikowi możliwość ukrycia swojej tożsamości.

 

Z naszych analiz, opartych na ocenach klientów wynika, że firmy korzystające z Officevibe zazwyczaj dostają dużo anonimowego feedbacku na początku—kiedy pracownicy dopiero przyzwyczajają się do komunikacji z przełożonymi za pomocą naszej aplikacji. Im większe zaufanie zdobędą managerzy dzięki temu, jak odpowiadają na komentarze, tym większa szansa na nieanonimowy feedback i otwartość, co z kolei świadczy o pozytywnym rozwoju coraz bardziej zadowolonego, coraz lepiej skomunikowanego zespołu.
Justin Fragapane
Justin Fragapane
Content Marketing Strategist w Officevibe

 

Wiem. Otwarte dzielenie się opiniami z przełożonym to wciąż trudna sprawa — bez względu na to, gdzie i z kim pracujesz.

 

Żeby ułatwić ten proces, Justin podzielił się z nami kilkoma kluczowymi zasadami:

 

Po pierwsze — wyrażaj swoje opinie na osobności i z szacunkiem

 

Jednym z najgorszych błędów, jakie możesz popełnić, jest skrytykowanie swojego szefa na oczach reszty zespołu. Zawsze zaczynaj dzielenie się feedbackiem od osoby, której ten feedback bezpośrednio dotyczy — staraj się nie dyskutować o problemie z innymi współpracownikami, zanim nie porozmawiasz z głównym zainteresowanym.

 

Mów konkretnie i nie krytykuj charakteru szefa


Twoje komentarze powinny skupiać się na konkretnej sprawie lub problemie w pracy, nie zaś na cechach charakteru przełożonego — Twój feedback nie może zostać odebrany jako atak.

 

Zastanów się, czy Twój szef to ktoś podatny na konstruktywną krytykę

 

Tu musisz samodzielnie ocenić, z kim masz do czynienia.

 

Jeśli otwarte dawanie feedbacku Cię przerasta, możesz zacząć od anonimowych wiadomości i zobaczyć, jak Twój szef na nie reaguje. Im lepiej nauczy się odpowiadać na opinie pracowników, tym swobodniej będą oni je wyrażać.

 

A więc — jaki jest Twój feedback?

 

Co jest najtrudniejsze w dzieleniu się opiniami z Twoim szefem? Masz jakieś ciekawe historie związane z wyrażaniem problematycznego feedbacku przełożonemu? A może chcesz pogadać o innych elementach komunikacji w firmie?

 

Daj znać w komentarzach! Chętnie poznam Twoje przemyślenia.

Oceń mój artykuł
Średnia: 4.31 (29 oceny)
Dziękujemy za ocenę naszego artykułu!
Michał Tomaszewski
Michał Tomaszewski
Michał jest ekspertem kariery i koordynatorem newslettera InterviewMe. Przeprowadza wywiady z najciekawszymi ludźmi, aby dostarczyć najbardziej inspirujące historie wprost do Waszych skrzynek mailowych.
Twitter Linkedin Website

Podobne artykuły

Twoje życie osobiste to projekt. Zarządzaj nim niczym project manager

Twoje życie osobiste to projekt. Zarządzaj nim niczym project manager

Wszyscy znamy kogoś, kto zawsze wydaje się mieć wszystko pod kontrolą — robi więcej w krótszym czasie, kończy każde zadanie, jakiego się podejmuje. Żeby pomóc Ci stać się takim prymusem, skontaktowałem się z kilkoma rozchwytywanymi project managerami — ludźmi, którym płaci się za *popisowe* planowanie — i zapytałem, co robić, aby lepiej zarządzać życiem osobistym. Oto ich najlepsze wskazówki.